施耐德电气：一家跨国公司的中国“镜像”
区域微电网 思维的改变是行为变化的原始动力，对于长远利益的关注是施耐德电气行为模式的触发点。 1980年代，施耐德电气尝试着进入改革开放不久的中国，生产的第一种产品是微型断路器。在“保险丝时代”里，中国的老百姓根本不知道断路器长什么样子，要他们花掉自己一个月的工资，买这样一个由合资企业生产的高品质产品，也基本上是天方夜谭。 施耐德电气经过几年的努力，终于创造和培育出新的市场，越来越多的中国人家里，装上了这种稳定、安全、便利的电气产品。然而，在这个“野蛮生长”的年代里，“山寨”产品很快登场，90年代初，仿制品开始大量出现。对产品品质从不妥协的施耐德电气，无法在成本上与这些小厂竞争，也曾依据法律进行艰苦的“打假”，但他们最终做出了让步，条件是不使用自己的商标和品牌。具有完全先发优势的施耐德电气，在最初的回合，客观上让出了自己创造的一部分市场。但在后来，通过合资合作和包容的胸怀，施耐德电气的舞台更大了。 观察施耐德电气在中国25年来的历程，有一个引人注目的特征：这家公司似乎特别有耐心，他们从不急躁冒进，可以用以年为计量单位的时间，在合资企业进行生产系统的优化和提升，与优势互补的企业展开艰苦的谈判来谋求共识，潜移默化地影响着合作者的管理理念和体系，而不求当下的利益回报。 施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁朱海在接受《绿公司》采访时说：“像耐心、共赢、风险共担这些理念，都离不开一个核心问题——是否看重和坚持长期利益。欧洲企业很多都是具有悠久历史的企业，它们把持续经营看得非常重要，而不是做‘一锤子买卖’。” 价值共享、合作双赢、长期利益……这些不仅是理论上的概念，也应该成为实际中的行动导向。中国的经济保持一定速度的发展，企业之间会出现相当多的优势互补的机会;走出疆域的界限，中国企业也一定会在未来讲述更具有雄心和创造力的“世界故事”，在这样的现实面前，它们如何用成熟的价值观和理念来引导自己的行动，就成为一个重要的问题。 以事业为目标，以企业利益为先，将利益放在长久回报的位置上，是企业真正成熟的一种表现。
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