【企业培训】向下反馈是管理中重要一环

工作上的问题，坦白地说，就是沟通的问题。不论是在正式场合，还是在各种非正式场合，能否听懂别人的诉求，企业培训网将自己的想法、目标、要求清晰地反馈给别人，能否推动双方产生共识、达成协作，都是我们要实际解决的沟通问题。

无论是个人成长还是管 理者管 理员工，心累都是人们成长和变化的常态。之所以心累，是因为大多数人接收不到“好声音”，这时内心就会不舒服。“好声音”来自积极正向的反馈。可以说，能提供积极正向的反馈是一种让自己和别人都舒服的重要能力。

当员工持续工作时，如果他听不到舒适的声音，他会觉得他目前的工作毫无意义，他的职业倦怠也会随之而来。可以说，管 理者的反馈能力是管 理工作中非常重要的一部分。

1 对反馈的普遍误解
有一个普遍的误解，即反馈只会给接受反馈的人带来压力。

们能够对接受反馈者的想法感同身受，例如，在严格的审查下是什么感觉，过去的错误是什么感觉。然而，当研究人员评估各方感受到的压力时，他们发现提供反馈的管 理者的压力水平明显比接受反馈的员工更高。

管 理专家特蕾丝·哈斯顿在新书《不累心：让自己和别人都舒服的说话之道》中说:“给予反馈不比研究火箭，其实它更难些。”

对于管 理者来说，反馈并不容易。

一项美国研究发现，约37%的经理承认，在给予员工批评性反馈时会有心理负担。许多经理甚至认为这一比例被严重低估了。面对面给予批评性反馈非常困难。21%的经理承认，他们完全避免给员工提供负面反馈。

2 管 理者忽视了提供反馈的两个主要原因
管 理者忽视提供反馈有两个原因：一是反馈会带来更多的麻烦和压力，二是反馈不总是起作用，也可能适得其反。

与10年前相比，目前提供反馈似乎更容易。现在，我们将随时随地提供反馈。我们给喜爱的餐厅好评，给体验糟糕的酒店差评，客服职位基本都要求用户通过按钮进行评价：满意请按1，不满意请按2。

虽然我们在公共场合做了太多的反馈，但当管 理者需要反馈员工时，他们仍然会感到不知所措。因为这种反馈是针对个人的。饭后给厨师评价要容易得多，因为你根本不认识他们，只是简单地评价他们的工作。

但是你对和你一起工作的下属了如指掌。你雇了她。你知道她有一个即将大学毕业的女儿。你也知道她性格脆弱，经不起打击，所以你会很尴尬，不知道如何反馈她的表现。

此外，大多数管 理人员没有接受过正式培训。如果对方心情不好，他们不确定在哪里给出反馈或以何种方式给出反馈。他们还担心提供的反馈可能会适得其反。

雇员可能不那么喜欢你，但他们至少不讨厌你。如果你跟张三说要有战略眼光，又告诫李四说话做事要干脆利索，那么你很可能会疏远这两位平时你非常倚重的同事。
没有管 理者愿意把事情搞砸，所以大多数人宁愿什么都不说，以免说错话。

但值得一提的是，反馈可以起到杠杆作用，你可以通过反馈把普通员工变成优 秀员工，把明星员工变成超级明星员工。



3 关于反馈的两个主流观点
如何使反馈有效？目前，有两种流行的观点，这两种观点完全不同。

一群人认为反馈需要更直接，关键是要直击痛处。

桥水基金创始人瑞·达利欧就是这个派别。达利欧认为，如果一个组织想做出更好的决定，就需要把彻底透明当成重中之重。这意味着我们需要把之前避而不谈的事情，尤其是做错的地方，存在的问题，缺陷和弱点都放在舞台上。

而另一派则持完全相反的看法。他们认为，直接指出员工的问题并不会让他们进步，相反，这会导致他们心存不满。
如果我们将大部分精力集中在改善员工的弱点上，充其量我们会将其业绩从-10分提高到0分；但是如果我们将注意力集中在挖掘发挥员工的长处上，我们很可能会将其业绩从目前的5分提升至10分。
因此，这一派的观点是，你如果希望反馈奏效，那就多多关注员工成功的一面，而不是把注意力放在那些令人沮丧的错误上。
严格来说，这些方法还不够普遍。

瑞·达利欧的“彻底透明化”并非对每个人都有效，比如，桥水基金有大约30%的员工在入职后18个月内辞职。金融服务业的员工流失率每年平均为10.8%，因此，正常情况下，该公司的员工在入职18个月内的流失率应在15%~16%，而不应该是30%。并非所有人都乐于公开讨论自己的错误。
基于优势的反馈是个好主意。毕竟我们都愿意扬长避短，但这个想法其实已经走到了另一个极端。

作为管 理者，我们需要和员工讨论他们做得不妥的地方，如果某位员工经常不能按时完成重要的工作或者泄露高度敏感的信息，那么你就不能在反馈的时候仅仅表扬他的长处。
此外，金·斯科特建议，我们不仅要通过反馈直接指出员工的工作不足，还要以反馈的形式关心他们。

斯科特的观点相对折中，即将“个别关怀”和“直接点明问题”相结合。能熟练做到这一点将带来最 理想的反馈效果。
但是要做到这一点需要很高的情商，你得知道什么时候关心他人恰到好处，但事实并非所有管 理者都有很高的情商。