双线店仓一体的模式，实体店未来的机会点在哪里

实体店生意很难做，未来的机会点在哪里？

实体店当前有三个先天不足：

一是服务商圈缩小，使得流量减少转化率下降；

二是类竞争店增多，导致竞争升级客单价下滑；

三是经营品类减少，满足顾客需求能力不足。

第三被忽视得最多，这三点总体拉低了盈利能力，先天不足其实也是后天出现的。

前两点看起来都与客流量减少相关，但还有一些区别。商圈缩小主要是受线上零售影响，核心是全渠道、全场景和全时段对流量的分割。

大卖场以前辐射5-10公里，现在即时零售可以实现3公里，仅是线下店可能只有1公里，客流也从几十万缩小到几万人。客流减少销售额下降和积累利润不足，大店就要变成小店和到期换地址或关店，以平衡成本与利润。

社区菜店和便利店商圈本就小，反而客流变化不是很大。

社区类的小店型业态，其能力内核是提供便利服务和生活方案，自身也有近场化的优势，天然获取流量能力要强于大卖场。但是在竞对增多和全渠道分流的情况下，不少标准商品被平台电商和社区团购拿走了，如果提供服务的能力也弱，销售只能依赖地段的便利，客单价也很难提高了。

因此大卖场的降本增效，除了前述店型调整的动作以外，重点是构建全渠道中的即时零售业务，目标是打破小商圈瓶颈获取更多客流，并通过构建有效品类，提高已转化顾客的客单价，比如沃尔玛和永辉的第三方平台销售，去年就达到了84.3亿元和67.8亿元，这不包括其他的O2O业务。

便利店尤其是连锁品牌，因为提供线下便利和即得服务为主，反而线上销售增长缓慢，只占到7%左右。不过会员客单价比非会员高出40%，会员成为提高客单价的重点，转化会员和提高会员价值是经营关键。

虽然线下店都受到流量减少的影响，但全渠道分流与商圈内竞对增多还是不同的，因为前者先天无法抵御，后者后天有改善的可能。总的来说，就是基于全渠道零售这个基础，提升门店的功能性、可靠性和性价比。功能性是体验和服务，是提供生活解决方案的能力。可靠性就是品牌力和顾客粘性，性价比是前两者的综合再加上商品力。

第三个先天不足是经营品类的减少，最直观的是满足顾客需求的能力不足，但反过来说顾客买不到所需就不合适了，因为实体店的定位就在那，顾客总不会去便利店买3C产品吧？以前实体店都在想着如何卖出大爆品，周转差的商品在货架上根本没有位置，因为货架是有成本的，大卖场由于渠道集中还能主动，其他业态就不行了。

有些大卖场还在经营图书音像和家电产品，但现在肯定是卖不动了，因为被细分了。音像图书线上也都卖不动了，因为它们已经被电子化了，而且数量级远超实物商品，沃尔玛曾经经营4500种CD，现在还有几个顾客有视听设备呢？这些CD收录过2.5万支单曲，而现在这些单曲都在网上还要交费听。

相似的情况还有连锁便利店，以前门口的杂志、提款机、缴费和订票都有很大的用户群体，现在这些毛利增长点都不存在了。本质上，商圈缩小和类竞争店增多，其实也是在减少实体店的经营品类，顾客可选择的渠道太多了，继续经营无周转的商品，货架成本怎么要收回？

实体店看起来只能找周边顾客，货架又无法陈列更多满足需求的商品，在全渠道零售构建好以后商圈辐射也是有限的，再增加个2-3公里就是上限了，如果没有商品力，这个增加也完全无效。总之经营再好坪效天花板也是不可能突破的。

梳理下，这三个先天不足并不都是线性关系，它们的权重可能不太一样，解决和改善的优先级别也不同。商圈缩小是不可逆的，竞争店增多要通过差异化等能力破局，经营品类增加要能力足够后才可行。

要改善这三点有个必要条件：

先构建全渠道经营，把线下实体店、线上电商和社交渠道打通，实现顾客数字化管理。

全渠道可以适度扩大商圈，增加商圈流量，提高转化和拉高客单价，这是第一步。顾客数字化就是会员转化的过程，也是完成用户画像和数字化营销，达到会员分层管理和千人千面营销效果的过程，这是第二步也是一个必要条件。

最后才是经营品类的增加，在说到经营顾客和会员，提高单客价值和挖掘潜在需求时，显然不是单单将店内商品销售给顾客，而是为其提供更多元和人性化的服务，此时增加品类和服务的机会才能出现。

提供计划性购买的社群团购，就是经营品类增加的好方式，而其他定制、预购和直播也有不少机会，还有鲜花和宠物食品可以在线上销售。随着会员营销的深入，千人千面的需求就有向长尾市场发展的趋势，需求的商品也不需要货架展示了。

最后，除了必要条件和充分条件的准备，能力肯定也是必不可少的，但最重要的是：全渠道闭环中的实体店，其实就是双线店仓一体的模式，也是实体店最具竞争力的零售模式，只要做好功课余下交给时间。

文/灵兽山 天鲲   图文来源于网络